Mobilité interne : 4 pièges à éviter

Sommaire:

1. Ne pas ouvrir 100% des postes à la mobilité interne 
2. Être opaque sur les opportunités ouvertes en interne 
3. Ne pas prendre en compte les biais psychologiques
4. Considérer qu’un recrutement interne est différent d’un recrutement classique

La mobilité interne est un enjeu clé pour toute organisation et une approche méthodique du sujet permet de s’améliorer durablement et de générer des bénéfices à tous les niveaux : marque employeur, engagement des salariés, réduction significative des coûts. 

Cependant, il convient également de connaître les quelques grands écueils classiques au moment de mettre en place des actions concernant la mobilité interne. Tomber dans ces pièges peut vous faire perdre un temps considérable et affecter négativement la perception des salariés concernant les opportunités qui leurs sont ouvertes. Voici les 4 erreurs les plus fréquentes. 

1. Ne pas ouvrir 100% des postes à la mobilité interne 

Pour que votre politique de mobilité interne soit efficace et appliquée à tous les niveaux de votre entreprise, les règles doivent être simples et connues de toutes et tous. La plus importante d’entre elles est probablement la suivante : toute ouverture de poste doit faire l’objet d’une publication en interne. 

Les avantages à procéder ainsi sont nombreux : 

- La règle est simple à comprendre et à appliquer. Elle vous donne l’occasion de sensibiliser au sujet de la mobilité interne 100% de votre entreprise - - Vous créez un nouveau réflexe à la fois auprès des recruteurs et des postulants : penser au vivier de talents interne pour tout recrutement,
- Vous augmentez la transparence perçue au sein de votre organisation : pourquoi un poste A devrait être ouvert à l’interne et un autre poste B uniquement à l’externe ? Selon quels critères ? Qui prend la décision ? 
- En cas de succès du recrutement en interne, vous économisez à la fois les coûts d’un recrutement externe et ceux du potentiel départ de la personne venant d’effectuer cette mobilité. 

2. Être opaque sur les opportunités ouvertes en interne 

Une fois la règle numéro 1 connue et appliquée par tous, il faut veiller à donner de la visibilité à toutes ces opportunités. Il faut se poser un certain nombre de questions et trouver des réponses pour chacune d’elle, notamment : 

- Comment un collaborateur accède-t-il aux opportunités ? Existe-t-il une marketplace en interne ? 
- Le processus pour postuler est-il connu de tout le monde dans l’organisation ? Est-il simple ? 
- Dans le cas d’une structure impliquant des milliers de personnes et des centaines d’opportunités, comment un collaborateur peut-il faire le tri ?
- Quelles sont les incitations à tenter sa chance avec des opportunités en interne ? Les leaders communiquent-ils sur le sujet ? 

‍3. Ne pas prendre en compte les biais psychologiques

Les biais psychologiques nous affectent tous, quelles que soient nos origines, notre âge ou notre bonne volonté. Il n’est pas possible de les effacer. En revanche, il est possible de lutter contre, avec un ensemble de mesures collectives. Mettre en place une politique de mobilité interne sans l’accompagner de mesures pour prendre en compte les enjeux de diversité et d’inclusion n’est pas suffisant. 

Au-delà de l’aspect éthique évident, il y a également un enjeu financier. Toutes les études concluent aujourd’hui que les équipes les plus efficaces sont celles les plus diversifiées, dans toutes les acceptions de cette diversité. Ainsi, le groupe Richemont a par exemple mis en place une grille multidimensionnelle de la diversité pour mieux appréhender le problème, avec la prise en compte de neuf critères : 

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- Âge et expérience

- Genre

- Personnalité (introvertie vs extravertie)

- Langue

- Minorité ethnique

- Handicaps

- Statut familial

- Origine socio-économique

- LGBTQ+

Idéalement, toute personne doit pouvoir postuler en interne aux opportunités. Il ne s’agit pas ici d’une interdiction formalisée de le faire, mais de problématiques plus profondes, notamment d’auto-censure. 

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Il est possible de lutter contre ce phénomène avec des mesures proactives, notamment : 

- Outils d’IA spécifiquement conçus pour éviter ces biais et présenter des opportunités à toutes les personnes pertinentes, sans exception. 
- Mise en place d’un réseau de mentors, ayant évolué dans un parcours de carrière inspirant, indépendamment de ces biais (you can be what you can see)

‍4. Considérer qu’un recrutement interne est différent d’un recrutement classique 

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Il s’agit de l’une des erreurs les plus fréquentes et elle peut avoir de lourdes conséquences. Pour réussir une mobilité interne, il faut être vigilant à ne pas traiter différemment un mouvement interne d’un recrutement externe. Cela commence d’ailleurs par une saine mise en concurrence. 

En effet, favoriser la mobilité interne ne signifie pas privilégier les ressources internes par rapport aux candidats externes. Il convient simplement de donner une chance équitable à l’ensemble des postulants. Cela permettra de créer un équilibre sain entre l’arrivée de ressources compétentes et différentes, recrutées sur le marché externe, et de collaborateurs engagés et motivés qui progressent en interne. 

Quand un recrutement s’effectue en interne, c’est donc qu’on aura validé des exigences similaires en matière d’années d’expérience, diplômes, connaissances métier, soft skills, adaptation avec la future équipe, références auprès des anciens managers ou collaborateurs, etc. 

Enfin, une fois ce recrutement validé, il ne faut pas négliger la procédure d’onboarding : si le collaborateur part avec un coup d’avance car il connaît déjà certains outils et est familier avec la culture du groupe, il ne faut pas pour autant partir du principe qu’il sera immédiatement opérationnel. Ne sautez pas d’étapes dans l’onboarding de la personne. 

En conclusion : 

Vous savez à présent quels sont les pièges principaux à éviter au moment de vous pencher sur le sujet de la mobilité interne. Il ne s’agit ici que de principes généraux qui trouvent leurs déclinaisons dans des milliers de situations, toutes différentes en fonction des structures concernées. 

Pour en savoir davantage et être à la fois accompagnés et outillés sur le sujet, vous pouvez découvrir Palm, qui a été pensée pour répondre à ces enjeux.

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